在生鲜电商遍地亏损时，他们用重模式堆出了不错的数据。但当身上的负担变重之后，我厨面临的压力并不小。

       “我是来唱衰生鲜电商的”，在9月末的一场行业峰会上，生鲜电商平台我厨COO夏荷语出惊人。“我认为整个行业到了需要进行反思和升级，重新复盘的阶段。”在一片唱衰生鲜电商的声音中，行内人也开始了反思。

       这距离壹桌网倒下传闻刷屏不到一周。一直以来，由于大多数品类线上的渠道已经趋于饱和，渗透率极低的生鲜电商因而被视为下一个蓝海。

       今年生鲜电商领域噩耗不算少，沱沱工社CEO出走、天天果园门店关闭、果食帮停业、爱鲜蜂裁员……让一众创业者和投资人砸了无数资金的“蓝海”，正因高门槛而让不少试水者铩羽而归。

       在我厨COO夏荷看来，行业问题的解决在于回归实业思维，生鲜电商的存在要能切实满足消费侧的痛点，改变供给侧的问题，一味促销、烧流量是行不通的。

供应链端：前餐饮后生鲜，提升采购议价力，降低生鲜损耗率

       我厨想尝试的是更重的方式，从家庭需求切入净菜市场，建立起一体化供应链系统。

       所谓重模式，就是从供应链端到消费端都要创业者自己承担，这不仅意味着企业需要投入大量的人力物力，对资金的要求也极高。

       这条路并不好走,美味七七就曾因大规模自建仓储物流，在亚马逊停止资金补给时尴尬倒闭。

       2014年12月，我厨作为望湘园（上海）餐饮管理股份有限公司（以下简称“望湘园”）的全资子公司孵化成立，次年3月正式上线。以净菜为切入点，注重全品类发展，由于初期投入大，我厨在财务上亏损不少。望湘园2015年年报显示，2015年望湘园净利润为-2634.36万元，比2014年下降201.02%。

       与那些走重模式却铩羽而归的创业者不同的是，我厨从一开始就有母公司望湘园作为后盾支撑，不仅是资金方面，更有来自业务方面的支持。据介绍，我厨和望湘园的供应链有大部分已实现打通。比如食材方面可以联合采购，降低我厨的采购成本，但望湘园的所需品类无法覆盖整个我厨，因此在无法保证每个单品的购买量时，我厨单独采购部分仍旧不具备议价能力。

       另一家生鲜电商鲜农乐的形式和我厨极为相似，同样也是依靠母公司北京大鸭梨餐饮集团（以下简称“大鸭梨”）在线下的强大供应链体系，实现后端成本有效压缩。

       另外，生鲜的损耗严重也是众多生鲜电商创业者们最头疼的一点，我厨和鲜农乐在这方面的困扰相对较小。我厨公关陈庆利告诉记者，我厨会根据消费数据来预估未来几天的单量进行采购，长保产品的采购量相对较大，短保产品则会有所控制。另外，每天会有一个时间段对缺货的产品进行紧急补货，若是有销售不出去的库存，则会流通到望湘园和旗下子公司的食堂。

       鲜农乐方面略有不同，其属于计划型消费，鲜农乐总经理陆林介绍，每天的24点，他们会统计当天所有订单，根据订单与大鸭梨联合采购，鲜农乐可以优先选择品相较好的产品专供线上用户，而品相略差但不影响口感和新鲜度的产品则可以给到大鸭梨用作食材加工，以此降低损耗。

       目前，我厨已剥离出望湘园独立运营，夏荷认为这是融资需要，“对于我厨来说，把这样一个体量的项目放在望湘园一个餐饮企业下面，其实对未来发展是有限制的，所以我们从一开始就很明确，起步阶段依赖望湘园的资金，A轮之后开始剥离，现在基本已经完全独立运作。跟原先的餐饮集团除了知识经验共享以及联合采购，其他东西都不在一起做。”

       独立运作后的我厨目前已开始实现盈利，把生鲜电商涉及到的所有环节都掌控在自己手里，这是我厨在走的重模式。“生鲜电商的模式一定要做得重”，夏荷如此说，行业里多数人也肯定了这种说法。

用户端：主打家庭消费  玩转社群运营

       除了供应链端对成本的严格控制，在前端，我厨也通过试错的方式摸出了一条路来。

       首先是客户群的定位。他们认为线下生鲜购买最大的客群和最高的频次都出现在家庭，家庭才是频次固定、具有刚性需求的客群，“中产阶级是非常好的客群，但是对生鲜来讲，真正要把客户层打开还是要做大众的客群，因为中产阶级的客群很薄，获客成本很高，留存也比较难。”

       因此，在选品方面，我厨更倾向于家庭消费频率较高的产品。根据我厨提供的数据，平台目前净菜销量占比25%，蔬菜占比19%，肉类占比20%、水果占比12%，其余则是禽蛋、水产、粮油面点等，除了净菜品类外，其他品类的消费结构接近家庭用户生鲜的日常消费结构。

       在引导用户购买方面，我厨发现团购模式在生鲜领域颇受欢迎，但在一段时间的尝试后体会到，这种模式很难盈利，但可以作为引流的存在。

       除了团购模式，我厨还在给客户解决方案上设置了净菜套餐，包括两份菜、三份菜等的固定搭配套餐，“但在加到五份菜时开始卖不动了，这时候我们发现，五份菜中只要有一份是用户不喜欢的，他就不会要这个套餐，哪怕价格便宜。”因此，我厨基于固定套餐的逻辑开发了自选套餐，由用户自主搭配食材。

       另一方面，我厨还在前端导购中加入了大数据推送，让用户购买的标签和被推荐的商品直接关联。“不只是套餐可以买到我要的，它有更多其他的选择。”但要做到这点，不仅需要有强大的数据分析能力，还要有足够多的用户数据来支撑，用户数据获取对于我厨来说或许是个不小的挑战。

       随着社群模式兴起，我厨也把触角伸向了这个领域，来增强自己的用户粘性。据悉，我厨已有几万客群的沉淀，可以在微信群实现直面沟通，让客户产生归属感。但夏荷同时提到，“这种社交形式有一个非常危险的点，在与用户建立了联系后，讨论的内容可能与商品是脱离的，最后变成他们交流他们的，却不在你的平台上买。”因此，如何才能使这种社群运营实现价值最大化是我厨目前正在思考的问题。

       据夏荷介绍，目前，我厨平台上的客户单月复购率在55%到60%之间，在不搞促销的情况下，这是通过整套的战略定位和运营跑出来的。

       接下来他们要开始和时间作战。为了缩短配送时间，今年10月我厨要启动前置仓，进行1小时送达的极速达业务。但极速达在给客户带来更好体验的同时，也意味着库存风险的不可避免，且前置仓越多，损耗也将越大，这些都将成为额外的成本。

       在生鲜电商遍地亏损时，他们用重模式堆出了不错的数据。但当身上的负担变重之后，我厨面临的压力并不小。