实践两年后，新零售究竟是什么？

本文来源：野草新消费

2018，是新消费持续火爆和产业独角兽快速涌现的一年。在消费生活领域，围绕品牌、渠道、场景和技术等各类的创新创业层出不穷，不同的截面都存在着巨大的增量市场。

为了探索企业成长规律与行业未来，创业黑马及旗下i黑马、野草新消费在11月中旬举办了「新消费产业独角兽峰会闭门会」，20多家优秀企业创始人和投资嘉宾参与，并从新型电商，线下渠道、产品品牌，到零售技术服务，展开了深度交流讨论。

这两年，线上流量逐渐枯竭，线下零售的价值被重估，尤其是一些将线上线下场景、流量与数据打通的新零售模式，更是受到资本极大的青睐。但经历无人货架、便利店的资本热，市场也逐渐回到理性。那么，该如何看待新零售的实际价值，核心要抓住的点有哪些，什么样的场景才是现阶段适合切入的？

以下是关于新零售部分节选内容：

新零售拼到最后，是成本降低和效率提升

创业黑马卢旭成：去年无人零售行业砸了很多钱进去，现在在座的都是能活下来的，分别来谈谈自己的看法和判断？

元璟资本刘毅然：我们投无人零售，跟风口关系不大。去年4月份，我们专门做了专题研讨，算人工和场租，这是限制线下发展两个很重要的因素。

那时候，能猜得到开始，但猜不到结局。每个场景的挑战和模式不都不同，我们只能说试试看每个赛道，投几家模式和场景不一样的。

总体来看，机会主要还是在社区场景和商圈场景。早期我们非常认可大方向，但是没法参透每一个细分赛道后面的命运。

创业黑马卢旭成：无人零售这个赛道，首先真的能赚钱吗？其次是到了下一阶段，核心竞争力的什么？

在楼下张赢：社区最大的是两个问题。

第一，商品服务是零售行业的本质。创业公司做夫妻老婆店生意有三个教训，第一件事情是一亿美金的教训，它把地下的事情放到冰箱里去；第二件事情是他以前认为不是自己的货，他能够在送之前稍微检查有没有掉；第三件事情他30分钟可以送到家，但这依赖于夫妻老婆店的网点。

这些是非常惨痛的教训，因为你对他不是强控。京东、天猫的便利店都是需要强控的，500家的强控是可以的，但所谓一百万家的强控是吹牛皮。

第二，一定要有自己的店铺。我们用机器化的方式开店，是因为性价比最高。机械化开店的好处在于对商品供应链的强控，在于服务体验的统一。

这种成本结构，是颗粒度的创新，围绕颗粒度的生产关系，做精细化运营，不断重塑。在新的环境下，更小的颗粒度对智慧移动终端的生产关系进行重组，在房租、人力的成本方面，有非常大的优化。基本上房租占成本的2%，人力占1%，传统零售行业，房租占10%，人力占7%。颗粒度越小，意味着重组的空间越大。

我们认为，新零售和智慧零售拼到最后，拼的是成本的降低和效率的提升，所以只要大家专注于商品和服务质量，专注于成本的降低和效率的提升，问题就会迎刃而解，我们对这个很有信心。

新零售=需求变化+技术变革

猩便利蒋一新：我们公司是去年成立的，最早切入的是线下零售的便利领域。在这块，我们看到了很大的机会，并参考了国外的7-11。在便利店的起步阶段，出现了便利架的赛道，我们分析便利架对便利店有一定冲击。在考虑综合运营效率后，就同时推荐了两个方向，便利店+便利架。整个过程也比较激烈，跟大家做一下分享。

我们一直认为办公室是非常不错的场景，便利架在商务社区里的用户接触时间是非常长的，是用一个比较好的载体做高频的接触。互联网里的第一定律是高频打低频，所以当你找到高频触点的时候，应该是有机会能把很多事情做掉。

这过程行业也碰到了些问题。便利架跟纯线上业务不太一样，线上业务部署在服务器上，它就自动在那跑了，维护成本相对没那么高。但是线下的零售业务，你每天维护业务的正常运转，供应链是非常关键的，包括你的选品、配送。去年很多货架公司都死掉了，其中一大原因是供应链没有ready。

另外，我们总说创业公司不要去考验人性，确实到了后面，点位的盗损需要运营干预。

是不是两个都解决了，就没问题了呢？其实不是。你还要想办法增加每个便利架的销售额。维持便利架能够长期跑下去的所有成本，你都需要能够从售卖商品获得的利润上来，这是最简单的公式。所以这个看似简单的业态背后需要很深的运营管理功底的支撑。

经过这大半年的优化，我们到目前基本上解决了这些主要问题。

供应链上，我们有便利店的业务，从便利店配送到便利架，成本会大幅降低。而每天的GMV，跟商品的选品是有关系的。去年大家停留在卖零食的货架，其实这个货架可以卖其他的，比如卖鲜食、面包等，但是这个离不开供应链的支持。

第二，盗损方面，不可避免要跟上设备的升级。我们自己研发了一套低成本解决方案，基本上将盗损控制在1%以下。业务的精细化运营，让我们的复合便利业态找到了一个比较合理的发展模式。

甘来科技铉伟英：我们不直接2C，说实话我做这件事跟任何投资、任何风口都没有关系，我特别想做零售机器人。我觉得所有的机会就两件事，第一是需求变化，比如大量的人口向城市集中，没有那么多时间去做饭了；第二是技术的变革，我们把所有的数字技术，AI、互联网，往产业里叠加，希望获得更低的成本。

这里面有几个关键点，第一个关键点，能不能完全把线上的逻辑放到线下，比如你能严苛控制用户，进行全量的数字化；还有问题规模，你能不能提供一个让整个行业都有收益的低成本工具，我们是从头部品牌开始的，因为他们有供应链，有所有的东西，所以我们先供给这些有能力的大用户。

新零售永远在解决三件事：需求、供给方式、基于需求生产的新商品

创业黑马卢旭成：你们跟他们是一样的业态吗，友商还是竞对？

缤果盒子王雨飞：我们不存在竞对，这个行业太大了。目前我们应该有共识，共同探讨，相互学习。回归刚才的问题，新零售永远在解决三个事情，要么消费者去求变，要么就是供给的方式变了，要么就是从生产端洞察到消费者的需求变化，营造出来新的产品。

就像缤果盒子，让需求和供给的撮合方式发生了变化，把交易和交付这件事情不断推向我们的用户。最初，我们最大的感受是原来觉得什么都能做，从开店到生产、从技术到渠道到供应链，所有的都应该自己做，但没考虑分工，少了一些机会成本的考量。

最近，我们最大的变化在于看清自己。刚才你说这个商业模式能不能赚钱，其实回到另外一个层面，应该看清楚：“只赚该他赚的钱，做好自己份内的事。”我们自己做供应链很难赚钱，但是供应链行业有赚钱的，toC这个事情有赚钱的，做渠道也有赚钱的。所以缤果接下来做的事，是找到自己的机会。

前期我们的扩店能力很强，在全国有几千个可以落地的场景，在这些场景里我们同时在做商品交易和交付，降低了商品交易和交付的成本。那是因为我们与其他传统开店的方式相比，确实有一些成本上的优势。