盘点：B2B企业管理理念的三点看法

来源：神州商桥网

过往，互联网企业总以颠覆者的姿态或效果出现，2C电商领域对零售业态带来巨大影响，尤其突出的是传统IT和消费电子领域，昔日辉煌的中关村各电脑城纷纷转型，全国1~2级城市情况也类似；互联网金融带来了支付方式的革新、成为新四大发明之一，对人们储蓄和理财等金融领域也带来深刻影响；此外，旅游、交通、传媒、教育、保险、医疗、通信等众多行业同样经受着互联网带来的冲击。仔细分析互联网对以上行业的影响，有两个特征，第一：大多是通过满足个人消费者的需求、给予良好体验的方式切入；第二：大多是新进入的互联网企业，鲜有传统企业的互联网成功转型。那么，互联网如何与传统的B2B企业结合，也会是互联网企业颠覆式的进入吗，还是传统B2B企业的主动互联网转型？传统B2B企业该如何互联网转型？

在上一篇文章《传统B2B企业互联网转型的影响因素》中，分析了B2B业务流程和企业管控流程的复杂性，是制约其互联网转型的重要因素，同时也正是这些复杂性，给新进入的颠覆者设置了门槛。我认为，传统B2B企业的互联网化将更多地走企业自身互联网转型的路径，首先是不改变原有商业模式的情况下与互联网有效结合，也就是“+互联网”；其次是利用互联网汇聚企业自身及产业链资源的基础上创新互联网业务模式，也就是“+互联网”。

传统B2B企业“+互联网”的阶段有两个目标，第一是提升效率和客户体验，就是全面梳理企业业务流程和管控流程，并用互联网系统固化，流程清晰了效率自然提升，企业内部效率的提升一定会通过交易和交付流程的简化让客户体验到；第二是在理顺流程的基础上通过互联网交易系统助力营销，或产品扩张或客户拓展。以下先就“+互联网”提升效率做分析。

传统B2B企业“+互联网”提升效率，其实就象多年前企业信息化进程中上ERP、CRM、OA系统，它首先是管理理念在企业中的应用，绝不仅仅是上一套IT系统，要先有管理理念再选择合适的系统，或者自己定制开发系统，而不是先选择市面上知名厂商的IT系统，花费重金买来部署到公司后再让企业的业务流程和管控流程适应系统。实际上，过去许多企业都采用了后者，带来的结果要么是企业的剧烈动荡后弃之不用、要么是为了系统的正常运行再多养一群人“伺候”系统，不但没有提升效率反而成了制约企业发展的障碍。

但是，我们能说这些系统不好吗，能说这些系统背后的管理理念不先进吗？不是的。只能说这些系统和背后的管理理念不适合企业的实际状况。互联网多年的发展已经从简单的工具层面上升到了意识和思维层面，用互联网思维和工具结合企业自身的业务特点和管理特点，一定可以起到理顺流程、提高效率的作用，关键是推进方式。

我在传统B2B企业负责互联网化多年，总结了一套“+互联网”的方法，在此分享供业界朋友交流讨论。B2B企业“+互联网”，需求分析逻辑是从业务模式开始，到业务逻辑、管控逻辑，再到业务流程、管控流程，再到匹配这些流程的岗位配置、各岗位的实际工作内容，最后是系统支撑。以上这些工作都是必要的“纸上谈兵”，由公司的执行总裁带着业务负责人、管控负责人花几天时间梳理清楚，从粗颗粒度到细颗粒度，最后可以具体到每个业务环节、管控环节，具体到各环节的具体岗位。梳理完成后，其实公司的关键业务流程、管控流程、组织结构、人员配置、关键岗位、考核激励方式等等就都出来了。

再与企业的实际状况对比一下，会发现很多冗余的、莫名其妙的流程，许多的管理并没有规则而是人治，许多该下力气管理的环节被忽略或者发现了而一直没有解决，企业的实际人数远大于必须的人员数量，实际的效率远没有想象中的高，诸多的方面一定会影响客户的感受和体验，等等。有了这个MAP，最高管理者就会清晰未来企业管理和互联网化的主思路。接下来，有系统的改造系统、没有系统的搭建系统，只是用对人、做好项目管理层面的工作，会花一段时间。不过，系统搭建完成后如何推进业务和管控流程上系统有难度，因为会改变很多人的行为习惯、促动很多的利益，需要管理层的决心和推动力度。

既然传统B2B企业“+互联网”首先是管理理念在企业中的应用，下面也谈几点我对B2B企业管理理念的看法。

一、贸易类或者说营销类企业的业务流程是对“进、销、存”的合理安排

“进”是为了更好的“销”，进销要有匹配关系，进大于销的能力会产生积压，进跟不上销的节奏会影响销售规模。营销类公司又分为产品运作型和销售驱动型，产品运作型就是产品经理判断未来销售的状况，先进一批货之后再分批销售出去，那产品经理作为采购决策人就是关键点；销售驱动型就是销售端判断未来能销售多少规模，反过来触发产品采购，那销售经理就是关键点；总之，一个管控节点就是销售预测。

“销”是对收入、利润等经营指标的落实环节，在营销资源范围内对收入目标负责，对回款和营收周转负责。关键是渠道或客户体系的搭建、维护和运营；核心是pipeline或销售预测管理。

“存”是营销连贯性的关键，是对“进”和“销”的衔接。产品运作型由产品端负责，销售驱动型由营销端负责；产品端和营销端都应密切关注；“存”的衡量指标是周转，业务不断档、追求快周转。

二、管控思路是从财务报表的损益表出发对业务关键点的管理

财报就象一本故事书，每个财务指标的背后都代表着一系列的业务动作或管控行为。收入背后是营销动作和进、存的合理安排；毛利背后是上下游价格政策的合理安排；费用包括人员费用、资金费用、物流费用、营销费用，背后分别是人力资源、上下游商务条件、仓运配管理和营销管理的合理安排；削价准备金是在进销匹配基础上对存货的管理，以及及时发现存货异常后清理动作的合理安排；坏账准备金是对客户授信管理和客户关系管理的合理安排。

三、业务平稳安全的运行需要协调好业务端和风险管控端的关系

业务是连续运行的，既要不“撑”也要不“饿”，既要拓展业务也要管控风险。要保障业务平稳安全运行还能不断扩张，需要有效协调业务端和风险管控端的关系。业务端是油门，为了业绩一定有给油的冲动；风控端是刹车，要有管控风险的意识。油门不足或刹车太狠业务没有增长，油门太大或刹车不灵会带来风险甚至使企业崩盘。协调二者关系的关键是制定合理的规则和严格执行。

概括来说，以上讲的就是营销管理，营在布局、销以模式、管控精细、理顺机制，企业的管理者需要追求这样的境界。营销管理是根本，互联网系统是工具和思维，二者要相辅相成，没有好的营销管理互联网系统就是躯壳，没有合适的互联网系统将无法实现企业精细化的管理。