数字化是趋势 不过文化才是根本

来源: 联商网

伴随着信息技术与人工智能在商业应用领域的快速普及与突破，构建一个具有极强数字化能力的零售系统成为越来越多零售企业的基础设施建设；这些基础设施建设是让这些零售企业可以更好的为用户提供价值的基础。

首先我们需要弄清楚什么是数字化零售？

数字化零售实际上就是依托于现代信息技术与智能工具（大数据、云计算、人工智能等）将零售价值链上所涉及的商品信息、物流信息、交易信息及用户信息等进行数字化整合，变成智能设备能够识别、计算、整合、优化的数据资产，通过这些数据资产与零售企业核心价值导向的结合来指导零售业态智能化升级，从而促进消费者体验改善，实现零售商运营效率提升的系统化能力建设。

数字化能力建设的核心是在零售企业清晰的经营理念与明确的价值导向下进行，数字化的核心是“充分链接”与“用户思维”的充分结合。

数字化建设是零售企业绕不开的能力升级之路，但数字化本身只是实现能力升级的路径而非能力，只有落实到企业的数据化整合、分析、管理与决策，围绕决策展开执行优化的闭环才是能力。

在今天的中国任何一家零售企业想要实现数字化并不难，可供不同体量不同定位、不同业态选择的数字化解决方案非常多，有固定版本也有定制化版本。

然而，数字化本身不是时尚也不应该成为时尚，而是衡量一家零售企业是否具备持续进行顾客服务能力升级的基本标志。

数字化是零售企业的基础设施而非核心，核心是数字化背后不同零售企业个体所展现出的企业文化，对于任何一家零售企业而言，能决定我们走多远走多久的是我们在企业内部建立的文化烙印。

今天的中国市场变得有点热闹有点残酷，当然还有巨大的增长空间，热闹是大家的、残酷是大家的、增长也是大家的，然而最终是那些由内而外夯实企业经营根基，始终将企业愿景、使命与价值观进行持续实践与坚守的企业会成为增长的拥有者。

尽管中国零售业在改革开放四十年里获得了巨大的发展与成长，在业态结构、商业模式以及新技术应用上已经走在了世界前列，在消费规模上也跃居世界首位，并且还有巨大的增长空间。

这并不能说明我们是一个零售业强国，与日本、美国等世界发达国家的零售业相比我们的单体零售企业效率与质量还很弱，赶上了改革开放的市场红利、人口红利、经济增长红利、互联网经济红利，这些红利在世界任何一个国家都很难集中出现，也更不可能呈现梯次叠加的效应，然而在中国就发生了，我们是历史也是时代的幸运儿。

在这份幸运面前我们相对于日本一百年的市场化发展，相对于美国两百年的市场变迁，我们的零售企业经历的洗礼还很少、也很小，因此，在我们搭着数字化革命的列车驶向“未来”时，务必回看一下我们这一路走来的根本支撑是什么，我们是否拥有通向未来的真正能力？

所有的转型与升级首先是企业家自身的升级，任何一家企业在发展过程中无论经历怎样的内外部环境变迁，无论面对怎样的市场变化，首先企业家自身要能够始终处于成长与清醒之中，这种成长一方面是对企业发展状态的危机感的保持，始终保持对内外部环境的高度关注与反思，对行业变化的敏感与开放，一旦企业家自身失去了这种成长，企业就已经处于盲从与不确定之中；

所谓清醒是企业家始终应当保持对顾客的热诚与敬畏，持续关注企业与顾客之间的关系是否在强化，同时能够清楚界定企业的能力边界，在能力边界内把员工带好，把顾客照顾好；一位始终保持成长与清醒的企业家就是一家企业建立良性文化的根源与核心，在这个基础上所形成的核心管理团队以及骨干员工就是企业发展的坚强后盾与支撑。

对于起始于上世纪九十年代的零售企业很多已经成为了历史的记忆，当然也有很多优秀的零售企业活了下来，并且在今天处于中国零售第一集团的企业大部分都是上世纪九十年代创立的企业。时至今日，中国的零售企业基本呈现出三种格局，一种是像永辉、大润发、步步高这样发展成为第一集团的大型零售企业；

一种是分布于各个区域无法突破的中小型零售企业；还有一种是像胖东来、信誉楼、香江百货这样深扎区域、精耕细作的区域性龙头企业；这三种企业结构刚好呈现了一个橄榄型结构，第一种与第三种零售企业占比非常小，大部分处于第二种。

而这三种零售企业中大部分都还处于成长初期，不仅仅自身内部的企业文化还没有完全形成，在企业运作中的内部稳定性与成长性有限，同时在实施战略转型与战术落地时往往因为企业内部的协同能力与执行能力而成为最大的机会成本。

面对数字化经济时代的到来，数字化转型成为必然趋势，打通企业内部数据前中后台的整合与协同，实现对顾客需求的快速响应与创造成为基本要求，而这种转型的前提恰恰需要企业内部的组织支撑与理念认同，需要实现上下一致的价值理念追求与协同，否则数字化零售的实施将成为零售企业命丧巨浪的漩涡。

零售数字化的本质是以用户为中心的数字化识别、分析与响应，通过零售数字化实现对用户洞察的智能化、实时化与全场景化，在此基础上形成零售企业对用户需求的快速响应与创造，最终建立零售企业与用户之间的全链接与全生命周期维护与关注。

当前阶段零售数字化主要集中于四个方面：数字化供应链-提升响应速度与深度；数字化运营-沉淀自主经营能力；数字化渠道-保持与用户的强链接；数字化营销-获得持续变现能力。

目前对于国内的零售企业而言，除了永辉、大润发、步步高这类大型零售企业可以直接与BAT进行深度战略合作实现企业全面数字化战略外。

对于区域性零售企业以及中小型零售企业而言更多的还是应该从信息化改造开始，对已有的前后台功能与定位进行梳理。

大部分企业在以往的信息化建设中的管理后台大部分是用来提升管理效率而非为前台如手机app、公众号服务，无法实现顾客需求的快速响应与创新，这些管理后台虽有很多调整与升级方案，但基本上很难与前台形成匹配，勉强升级与变更不仅成本高昂而且很难达到同步同速。

因此构建与企业现有前后台形成协同的中台，让中台为前台而生，中台存在的唯一目的就是为前台实现规模化响应与创新，进而更好的响应与服务用户，让企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接而生。

建立起以用户为中心的管理后台-数智中台-多场景前台的数字化系统，持续提升对用户的快速响应与引领能力。

数字化的革命也被称为“第四次工业革命”，每一次革命的过程中都将诞生一批伟大的企业，在信息技术高度发达的中国，在数字化经济高度发展的中国，中国零售业一定能够在这一次的革命中涌现出一批优秀的零售企业，或许也会诞生一两家称得上是伟大的零售企业，但前提是这个企业一定拥有伟大的使命、愿景与价值观，并始终坚守、持续践行。

在万物互联的大发展背景下，如何更有效且高效收集、分析并运用数据？如何数字化人、货、场？零售企业如何应对数字化时代的全面来临？

10月17日-18日，以“数字零售”为主题的2019联商风云会暨中国（福建）国际智慧商业大会将在福州举行，让我们一起来探讨数字化零售背后的经营管理真谛。