2015-6-11 19:16:35　来源:浦东新区国资委　选稿:张侃理

　　筹划已久的浦东国资国企改革大幕正式拉开！Duang~

　　今天上午，浦东新区召开深化国资改革促进企业发展工作会议，会上：

　　正式发布浦东国资国企改革“18条”；

　　首批直属公司改革方案也同时发布。

　　南汇工业园区公司并入金桥集团

　　浦东科投公司的分立改制

　　调整金桥集团与股份公司的关系

　　设立区级国资流动平台――上海浦东投资控股（集团）有限公司

　　今天会议现场：

　　“浦东国资国企改革18条”指导思想和主要目标

　　着力点：深化国资改革带动国企发展

　　抓手：整合重组、有序进退

　　途径：分类监管和国资运营平台

　　目标：促进区域功能开发专业化、国企改制重组市场化、国资分类监管法制化，激发国有企业活力动力，提升国资运营效率，形成与功能定位相适应的现代企业制度、形成分类科学、权责明确的国资监管体系。

　　主题：围绕“国有资本”、“体制机制改革”、“完善激励约束机制”、“进一步理顺政企关系”、“转变国资监管职能”、“加强党的领导”等方面作了明确。

　　围绕“国有资本”

　　以资本化为导向，以市场化为手段，聚焦区域开发，在“科学布局、混合发展、高效流动”三个环节加大改革力度。

　　提高国资在临港、中部等重点区域比重，推进直属企业兼并重组，优化资源配置，提升产业能级；

　　加快国资从无优势、小规模产业退出，聚焦基础性、功能性、先导性领域，发挥在战略性新兴产业中的带动作用；

　　加快发展混合经济，推动开放性市场化重组，择优引入战略投资者，吸引社会资本参与浦东开发建设；

　　加大企业上市培育力度，提高资产证券化比例，加快上市公司产业转型步伐，提升国有资本影响力和行业地位；

　　促进国资高效流动，打造适合浦东特点的综合国资运营平台，跨主体、跨系统整合资源，开展资本运作，实现股权有序流动。

　　围绕“体制机制改革”

　　以专业化为导向，以契约化为手段，对企业实行分类监管，完善国资监管体制机制，规范法人治理结构。

　　目标导向上，

　　今后功能开发类企业以功能任务为主，兼顾经济效益；

　　公共服务类企业以民生保障为主，兼顾成本控制；

　　市场竞争类企业以为经济效益为主，兼顾社会效益。

　　对三类企业实施分类考核。

　　法人治理方面，

　　功能为主、业务单一的功能开发类和公共服务类企业，设执行董事兼任总经理，外派财务总监；

　　资产规模大、市场化业务多的功能开发类企业，探索“结构合理、决策科学、运行高效”的董事会建设；

　　市场竞争类企业发挥董事会议事、决策作用，探索外部董事占多数的董事会建设。

　　同时，推行国企领导人任期制契约化管理，加大市场化选聘力度，建立企业经营管理者能上能下、能进能出良性机制。

　　“五方面的改革重点”

　　在浦东开发开放的进程中，浦东国资国企一直以提升能级、服务区域经济社会发展为己任，新一轮改革发展也将遵循着这一定律。从首批公布的改革方案和措施来看，体现了五方面的改革重点：

　　优化国资布局

　　服务自贸区与科创中心建设，满足浦东生产力布局要求，推动区域开发与产业发展。

　　按照大会公布的方案，将南汇工业园区公司并入金桥集团，在继续做好上海自贸区金桥片区和临港地区开发建设的同时，以金桥集团为龙头重点实施“中部崛起”战略。

　　上海自贸区外高桥片区的开发建设主体――外高桥集团，目标是打造战略目标明确、治理结构规范、激励约束机制完善、竞争优势突出的国有投资控股公众公司，以市场化手段更好地服务自贸区建设。

　　强化分类监管

　　实施分类改革，进一步推动企业契约化、市场化、去行政化。

　　几乎与改革意见同步，浦东新区实施了浦东科投公司的分立改制，分立出来的新科投公司，作为市场化投资主体，引进了上实集团和经营团队持股，专注于IC、生物医药等行业并购重组；分立出来的新兴产业投资公司，则定位于功能性科技创业投资平台，服务科技型中小微企业成长。

　　本次大会公布的第一批改革中，包括调整金桥集团与股份公司的关系，构建功能与市场两个平台，实施分类改革、分类运营。

　　改革后的金桥集团定位于政府功能性业务运行载体，股份公司进一步强调市场化公司定位和走出去发展，以创造股东价值为主要目标，提高市场竞争力和资本回报率。

　　同时，设立区级国资流动平台――上海浦东投资控股（集团）有限公司，将国资系统内市场竞争类企业的股权划转至平台，履行资本管理职能，通过规范治理结构，优化企业监督，加强市值管理等手段，实现国有资本的布局优化和价值提升。

　　实施大集团战略

　　打造一批主业优势明显、组织架构合理、管控体系健全的战略性集团公司。

　　按照南北对接、同类整合、做强功能的原则，将南发集团划入浦发集团，进一步强化投融资和城市建设功能。

　　将海洋高新公司并入港城集团，优化临港地区国资布局，重组后的港城集团，成为区级国资在临港主城区唯一的基础开发、城市建设和产业集聚载体，对海洋高新公司开发区域的投入力度将大幅提升。

　　优化国企领导人员的管理和激励机制

　　同步出台的《浦东新区直属企业领导人员管理办法》、《浦东新区直属企业领导班子和领导人员任期制管理办法》等四个配套文件，重点针对企业领导人员管理体制改革和完善现代企业制度。

　　一方面，强化分类管理：

　　根据企业不同的功能定位，分类设置法人治理结构，分类规范领导班子职数配置、分类实施领导人员管理、分类设置考核激励机制，进一步明确各类的价值导向，实行差异化管理。

　　另一方面，强化市场化导向：

　　完善企业领导人员发现培养、选拔任用、考核评价、激励约束机制，严格任期管理和目标考核，通过任期制的实施，形成经营者能上能下、收入能增能减的管理机制。

　　前一阶段，外高桥股份公司的总经理人选，已经通过市场化机制选聘到位。市场化激励方面，目前相关部门已经选取了风险投资类、规模管理类、高新技术类等4家企业，开展市场化激励试点方案研究。

　　国资委的“自我革命”

　　通过放权授权，转变监管方式，优化出资人职能，构建以管资本为主的、分类科学、权责明确的国资监管体系。

　　在设立国资流动平台来履行资本管理职能的同时，本次改革还同步推出了“1+4”涉及国资监管领域的配套措施。

　　“1”，即国资监管事项分类审批的规定：

　　明确界定了区政府、国资委和企业集团等不同层级主体，在国有企业重大资产改制重组和资产处置等方面的职责权限，进一步理顺政企关系；

　　“4”即首批下放审批权的国资监管事项，包括：

　　担保管理、委托贷款、购买理财产品、资产减值准备财务核销、资产转让、捐赠管理等，由国资委层面下放至企业，在风险可控的前提下，提高企业决策运营效率，进一步激发企业活力。

　　今后国资委的监管重点，将逐步转向事前的战略管控、治理结构、内控建设，事中的资本管理、预算管理、改革重组，以及事后的考核激励和监督检查。